对于家电流通企业来说，深度分销与高效零售，是两个相互消耗精力的业务平台，很难一手抓分销，另一手抓零售。新利体育如果坚持这么做，往往是“蛋打鸡飞”。新利体育事实上，最近几年从事深度分销业务的商业平台，都在努力推动高效零售的经营变革，来维系批发业务。

　　今年开始，这个问题正摆在包括京东、天猫，以及苏宁易购为代表一大批家电流通商的面前。如果迟迟不做出选择，而是继续想“一手抓分销一手抓零售”就会面临巨大的挑战，最终是进退两难、错失良机。

　　虽然最近几年，包括京东、天猫、苏宁易购在内的商家，都在谋求开放平台的能力和资源，吸引大量下沉市场上的乡镇经销商加盟，从而在线上电商高效零售业务之外，找到一个面向全国乡镇经销商的深度分销业务，最终构建了线上电商和线下实体店的协同发展新局面。

　　特别是在众多线上电商平台的流量红利消失之际，京东、天猫们找到了线下渠道经销商分销的新红利。不过，家电圈认为，对于所有家电流通行业的商业企业来说，深度分销与高效零售绝对不是一件“鱼和熊掌，可以兼得”的复合业态和创新模式，因为批发和零售拥有两个截然不同的业务基因和经营逻辑。

　　深度批发模式，追求的就是以平台商面向家电品牌商的大规模采购议价能力，以及面向下游庞大渠道经销商群体的快速分销能力，简单来说“一手有大量特价的商品货源、另一手拥有海量的经销商拿货网络”。新利体育最终考验的是平台商家的资金、网络、仓储分销等能力，沉淀下来的就是“平进平出”的薄利，中间很容易因为家电品牌商经营策略的调整，而失去经营优势。

　　高效零售能力，考验的是所有家电流通商面向终端市场和用户需求的营销及服务能力。所有的家电流通商，无论是面对下一级的分销商，经销商，还是末端的零售商客户，都必须要具备经营用户的能力，即捕捉用户的痛点和需求，发现用户的不满和欲望，从而为他们提供有针对性的产品、服务、体验等。

　　从基因论的角度来看新利体育，深度分销的基因是“短平快”，靠的是在广阔的市场上快速整合不同资源的协同、对接能力；而高效零售的基因是“细水慢流”，凭借地是在多变的时代和市场环境上洞察并捕捉用户需求的应对应变能力，建立与用户的信任关系。

　　有人说，当前的京东、天猫，已经不是简单的家电零售商、家电分销商，或者家电营销服务商，而是家电供应链管理商，最终就是为家电企业在流通行业提供“一篮子解决方案”，既有精品、成套的商品零售出货能力，还有面向下沉市场经销商的批发分销能力，也有阶段性压任务下的提前备货能力，还有面对C2M反向定制产品的商业探索等。简单来说就是在市场顺利时“快速批发、零售”和在市场不顺时“战略性备货、压货”。

　　现在，不只是京东、天猫，包括其它的地方性商业流通企业，以及市县市场上的家电经销商，普遍面临这个问题，即家电的深度分销业务与高效零售两者之间“不可兼得”，但又不能轻易放弃任何一种业务模式。所以，家电圈注意到，京东与天猫“一前一后”启动新的商业模式变革探索，即在发展深度分销业务的基础之上，开始探索赋能下沉渠道经销商更为高效的零售能力，最终进一步巩固并促进家电批发业务的发展。

　　想要发展家电深度分销业务，在高效零售上自然投入精力，以及经营逻辑，就会受到抑制。而要想发展高效零售业务，就必须要减少在深度分销上的投入。至今家电，还没有出现一家“一手搞深度分销、另一手搞高效零售”可以左右平衡的商业新巨头。而京东天猫们探索的“拿高效零售能力赋能下沉市场渠道经销商客户”，本质上就是凝聚更多可靠的经销商群体，更好地延长深度分销业务的寿命和价值。

　　所以高效零售能力的打造，家电圈认为，不能只是依靠京东、天猫等平台型商家探索，他们迫于自身的经营业绩、出货规模等压力，必须要保证深度分销业务的发展；所以，新利体育高效零售业务的探索，则需要主要家电企业的探索和突破，带动旗下的经销商一起去直面用户寻找更好的解决方案。